2005年3月份，国内a股市场上证指数1200~1300点，有点高，本来还可以再等等，等到上证指数下探到1000点再入场不迟。但有人多次告诫他：势不可使尽，福不可享尽，便宜不可占尽，聪明不可用尽。
    如果真的抄底抄在最低点，是福是祸还真不好说，他毕竟是超级富豪，不是普通的投资者。
    另外用航空基金的5亿美元投资a股，赚了好说，赔了必然会有不少闲言碎语。可世上很少有两全其美的事情，想做事就要接受现实的教育，就要有所取舍。
    贺正诚是按照市场经济的规律，重点投资银行保险证券，地产基建，金属矿产，工程机械，白酒医药，汽车家电，在a股后来的大涨中，好像都有不错的表现。就算有什么声音，想必也不会持续太多的时间。
    国内这时候的汇率是8.27，有着很大的升值压力，从今年开始就会升值，到次贷危机时，美元兑人民币的汇率是6.83。这时将投入航空基金的5亿美元全部换成41亿软妹币，什么都不做的情况下，三年后就会变成6亿美元。
    贺正诚虽然不做外汇期货交易，但多少进行了一些套期保值，他在泡菜国的投资，现在也有利好。泡菜国之前的汇率是1美元兑1200韩元，现在是1000韩元，好像还要下降，到次贷危机前，跌到了900韩元，次贷危机后，韩元升值，1美元兑1500韩元。
    弘毅基金包括贺正诚，在泡菜国的投资超过30亿美元了，现在相当于36亿美元，几年后增幅不大，只相当于40亿美元。如果用几十倍的杠杆进行交易，他们这几年就赚大了。
    可惜贺正诚对风险控制很严，长期低于行业平均值，直到梁柏涛，梁劲松等人加入这才提升了公司的杠杆率，但也不维持在5~10倍。而米国次贷市场金融衍生品交易的杠杆达到了40倍。
    得益于去年出色的收入，不管是高风险的对冲基金业务，私募业务，还是资产管理，弘毅基金在春节的投资者见面会都受到了非常热情的追捧。
    他从来不知道，原来香江这么有钱，国内国外有大量的人想要投资弘毅，这让早就有预期的他们还是吓了一跳。
    其实这也是可以理解的，即使通过财务手段进行了调整，弘毅的年均收益率还是没有低于20%，整整五年时间，长期稳定的盈利加上管理层个人信誉都很高，弘毅受到追捧似乎理所当然。
    短短半个月后，到了三月份，弘毅就停滞了募资，他们的管理的财富总额超过了350亿美元。
    资产管理部门将投资范围扩大到了全世界的证券市场，比如扫货大宗商品相关行业股票，如东瀛五大商社伊藤忠商事、丸红、三菱商事、三井物产和住友商事，加仓三大铁矿公司，那些重要的原油黄金铜矿企业，德国的戴姆勒奔驰，大众集团，知名的银行股，至于谷歌，苹果，高通，缤客，序曲，企鹅等等更不会错过。反正是别人的钱，降低风险，降低收益率是应有之义。
    大规模的接收外部资金，监管的要求更加的严格了，相当于给自己又套上了一层枷锁，不过还好了，贺正诚并不是很需要弘毅资本。
    回到引力波公司，管培生计划正式开始了，汉语普通话是标配，英语是加分项，至于英伦asos和泡菜国易购的管培生计划，可能有些困难，高素质人才不一定愿意到国内培训，所以暂时只培训针对国内市场。
    管培生选择范围也是从两岸三地二十多家顶级大学不限专业的招收，初步选择了30人，将资料发给贺正诚后，他和傅语燕挑选出18个人，按照计划，后面或许还会踢掉其中一半。
    18个管培生11男7女，香江，湾湾和国内的人都有，贺正诚特意排除了有学生会干部经历的同学，不管国内国外，他对学生会干部就没有过好印象，国内的不说，香江的学生会简直是国人的耻辱。
    人事部从公司内部各部门挑选了6个人，和管培生一起培训，贺正诚给他们上入职的第一堂课就是易购的价值观：
    客户至上，从消费体验出发，又通过消费者的需求倒推工作模式，比如提供高质低价商品，优质服务，缩短配送时间等等。
    诚实互信，团队合作的基础是诚实互信，犯错并不可怕，可怕的是没有诚信，这样的人不适合易购。
    拥抱变化，互联网的变化太快了，各种新技术，新思维，新的商业模式层出不穷，我们要拥抱变化，勇于创新。
    此外还有勤俭节约，避免不必要的浪费；贵在行动，有计划没有执行等于零；要敢于谏言，又要服从大局……
    “在我看来，易购虽然有着先进的商业模式，但还只是一家普通的公司，怎么从普通成长为优秀，又怎么从优秀变成卓越，需要大家的努力。”贺正诚转身又和王俊涛等人沟通
    “我们在未来的工作中首先要思考公司的长远利益，其次是制度为先，用明确可行的制度或指令而非正确但过于宽泛的价值观指导员工工作；然后是充分授权……”
    贺正诚记得亚马逊有一个“按灯”制度，即一旦有超过两名客户投诉同一产品的同一问题，客服可直接将此产品下架，直到缺陷解决才会重新上架。即使这个行为被证明是错误行为，客服也不用承担批评或者扣除奖金等惩罚，只会接受辅导，帮助其避免类似情况再次发生。
    贺正诚没必要学习这样的制度，确立了易购的原则和企业文化，可以据此发展出适合自己的管理制度。终有一天，他可以成为名副其实的管理大师。
    面对易购第一批的管培生，贺正诚给出了足够的诚意，不仅是工资待遇，还有他亲自参与到培训中，给出了自己的联系方式，允许他们越级联系自己。
    经过一周的集中培训，除了企业文化，还介绍了一些常识性的东西，比如易购内部有m（管理岗）和p（专业技能岗）两个序列，介绍了职位级别和岗位的区别。这批24个管培生就开始了在公司内部的轮岗。